Personalentwicklung ist immer auch Kompetenzentwicklung Teil 5

Personalentwicklungskonzept «on the job»

Wir gehen davon aus, dass sich unser Teamleiter Wareneingang rasch gut eingelebt hat und seine Aufgaben hervorragend erfüllt. Nach drei, sechs und zwölf Monaten wird er jeweils von seinem Vorgesetzten zu einem Standortbestimmungsgespräch eingeladen. Der Gesprächsleitfaden basiert selbstverständlich analog dem jährlich wiederkehrenden Qualifikationsgespräch auf dem Kompetenzmodell.

Da sich der Teamleiter hervorragend entwickelt, erfährt er regelmässig eine positive Beurteilung und auch, dass das Unternehmen in ihn «investieren» werde.
Er soll innert der nächsten zwei Jahre auf die nächst höhere Position vorbereitet werden und darum verschiedene Personalentwicklungsprogramme durchlaufen.

Die erste Massnahme sind zwei verschiedene «Jobrotations», zuerst als Teamleiter Kommissionierung und anschliessend als Teamleiter Warenausgang.
Da das Unternehmen auch eine spezielle Form des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) einführen will, wird ihm in Ergänzung zum jeweiligen Verantwortungsbereich die Verantwortung übertragen, im Wareneingang, in der Kommissionierung und beim Warenausgang in Zusammenarbeit mit einer externen Unterstützung je einen *Qualitätszirkel aufzubauen.

Wenn es unserem Teamleiter gelingt, sowohl die anderen Teamleiterfunktionen wie auch den Aufbau der *Qualitätszirkel bravourös zu meistern, steht einer Beförderung zum Stellvertretenden Leiter Logistik nichts mehr im Wege.

Parallel zu den beschlossenen Massnahmen kann das Unternehmen jeweils nach einer bestimmten Zeit den Fortschritt der Entwicklung der verschiedenen Kompetenzen unseres Teamleiters «messen» und «analysieren».
Anhand einer kompetenzbasierten 360°-Befragung kann erhoben werden, welche Fortschritte unser Teamleiter bei den definierten Kompetenzen erzielt hat – und welche Lücken es noch zu schliessen gilt.
Bei einer 360-Grad-Befragung wird anhand des Kompetenzmodells ein Fragebogen erstellt, welcher vom Teamleiter selber, aber auch vom direkten Vorgesetzten, von zwei bis drei anderen Teamleitern auf gleicher Stufe und von den unterstellten Mitarbeitern ausgefüllt wird. Die Umfrage sollte anonym gemacht und anonymisiert ausgewertet werden. Bei grösseren Unternehmen kann das HR die Befragungen durchführen, für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, jemand externen damit zu beauftragen.

Die Ergebnisse der Befragung dienen dem Abgleich von Selbst- und Fremdbild, wobei vor allem die grösseren Abweichungen genauer unter die Lupe genommen und bei Bedarf entsprechende Entwicklungsmassnahmen definiert werden sollten. Gibt es grosse Wahrnehmungsunterschiede z.B. bei der Sozialkompetenz, könnte man sich überlegen, unserem Teamleiter vorübergehend einen «internen Mentor» mit den entsprechenden Kompetenzen oder einen externen Coach zur Seite zu stellen.
Mentoring- oder Coachingprogramme dienen in erster Linie der Potenzialentwicklung und dauern in der Regel zwischen ½ und 1 Jahr.

Letztendlich dient ein Kompetenzmodell auch als Basis für allgemeine Mitarbeiterumfragen, um in Erfahrung zu bringen, wie stark die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter z.B. mit der Arbeit selber, mit ihren Vorgesetzten oder mit dem Arbeitsklima zufrieden sind.

Aus der Analyse der Ergebnisse gehen betriebliche Stärken, aber auch Verbesserungsmöglichkeiten hervor, welchen mit verschiedenen Massnahmen begegnet werden kann: Veränderung von Strukturen oder Arbeitsprozessen, Entwicklung der Führungskräfte (Schulung, Coaching, Begleitung) oder Verbesserung des Arbeitsklimas (Entwicklung der Unternehmenskultur, Teamentwicklung etc.).

*Qualitätszirkel sind auf unbestimmte Dauer angelegte Kleingruppen, in denen Mitarbeiter in regelmässigen Abständen unter Leitung eines (internen) Moderators zusammenkommen, um Probleme im eigenen Arbeitsbereich zu analysieren, Lösungsideen zu generieren und sie (der Geschäftsleitung) zu präsentieren.